http://dumpzfullz.fresh-cc-fullz.ru Инновации и проектное управление. Управление инвестиционными проектами Проектное управление инвестиционного и инновационного проекта

Инновации и проектное управление. Управление инвестиционными проектами Проектное управление инвестиционного и инновационного проекта

На основании проведенного в главе 1 исследования процесса управления инновационным развитием отрасли, анализа подходов и концепций можно заключить, что инновационный путь развития отрасли определяется устойчиво выраженной стадийностью этапов осуществления инноваций, согласованностью по целям и ресурсам в неразрывной связи с проектным подходом.

Функционирование системы управления инновациями в отрасли создает необходимую среду для инициирования и реализации инновационных проектов, которые обеспечивают решение не всех, но наиболее важных и приоритетных задач инновационного развития и повышение ее конкурентоспособности. В этой связи инновационные проекты должны быть увязаны с механизмом повышения конкурентоспособности отрасли.

Таким образом, механизм управления инновационной деятельностью сам по себе представляет процесс целенаправленного изменения или генерирования нового свойства отрасли, основополагающим звеном в котором является «инновационный проект» как форма организации и управления инновациями.

Проектный подход в управлении получил в последние десятилетия значительное развитие. Его преимущества проявляются в тех случаях, когда требуется быстрое решение нестандартной ситуации, какой-то главной задачи, когда существует определенная неустойчивость внешней среды. Проектный подход позволяет обеспечить большую концентрацию ресурсов на приоритетных направлениях, уменьшить административно- бюрократические преграды при принятии решений. Проектный подход дополняет традиционную систему управления, но не заменяет ее. В связи с этим важно в процессе управления определить те задачи, которые более эффективно решаются на основе проектного подхода и не распространять его на те сферы деятельности отрасли, где успех вполне может быть достигнут в обычных условиях.

В сфере инновационного развития проектный подход имеет особое значение, учитывая сам характер инновационных процессов, особенности жизненного цикла инноваций. Проектный подход позволяет более точно определить конкретные потребности отрасли в инновациях, ускоряет процесс создания и внедрения инноваций, и, наконец, нацеливает инновации на решение главной задачи - повышение конкурентоспособности отрасли. В то же время его стоит рассматривать как составную часть общей системы управления инновационным развитием отрасли. Эта система включает такие сферы, как прогнозирование и планирование научно-технического развития на основе выбранной стратегии отрасли, создание в отрасли необходимых условий для инновационного развития.

Инновационный проект как понятие трактуется большинством исследователей с разными интерпретациями, но, по существу, одинаково. Его можно определить как систему организационных, финансовых, исследовательских, производственно-технических и маркетинговых мероприятий, направленных на создание и внедрение в условиях рынка новых продуктов, работ, услуг, технологий, не имеющих аналогов в производственной практике и обеспечивающих существенное повышение эффективности и качества результатов деятельности предприятия.

П.Н. Завлин определил инновационный проект как систему взаимосвязанных целей и задач их достижения, представляющую собой комплекс научно-исследовательских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям, оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи 1 .

По версии Федоркова Е.Д. управление проектами представляет раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями 2 .

Эффективное управление инновационными проектами требует учета их отраслевых и функциональных особенностей, условий инициирования и реализации 3,4 . С учетом этого можно рассмотреть различные типы инновационных проектов для целей управления. Типологию целесообразно проводить по нескольким критериям.

"Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: учеб, пособие / под ред. П.Н. Завлина. - М.: ОАО «НПО» Экономика, 2000. - 475 с.

  • 2 Федорков, Е.Д. Исследование процессов управления инновационными проектами в образовании. Монография [Текст]/ Е. Д. Федорков, А. В. Мочалов. - Иркутск: Изд-во ИнВестРегион, 2007
  • 3 Елин И.А. Инициации проекта по внедрении методологии «бережливое проез- водство» / И.А. Елин, В.А. Васильев, С.В. Александрова //Научно-практический журнал «Качество. Инновации. Образование». М.: Издательский дом «Европейский центр по качеству», 2015. 72 с. С. 15-19.
  • 4 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fourth Edition. -2008. PP. 23-27,44-46.

Во-первых, это институциональный критерий, характеризующий субъекта инновационного проектирования. Здесь можно выделить инновационные проекты, осуществляемые государственными структурами, крупными корпорациями, малыми инновационными предприятиями, инновационными фирмами при научных организациях и вузах, проекты, реализуемые на принципах частно-государственного партнерства и по международным инициативам 1,2 .

В зависимости от сферы внедрения, можно предложить отраслевую типологию инновационных проектов. Наконец, в зависимости от функциональной направленности инновационных проектов, их можно разделить на проекты, нацеленные на такие виды инноваций как процессные, технологические, продуктовые, маркетинговые, организационные, экологические, образовательно-кадровые.

Под проектом, по мнению ряда авторов, понимается «система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению» 3 .

Следует отметить, что довольно часто в данный термин вкладывают два различных смысла, и понимают его либо как документацию, либо как деятельность. Но, по нашему мнению, наиболее корректным является понимание проекта как сочетание этих двух смыслов.

Существует три различных подхода, относительно сущности инновационных проектов 4 . Они могут рассматриваться:

  • как форма управления инновационной деятельностью;
  • как процесс осуществления инноваций;
  • как комплект документов.

Согласно первой точке зрения, инновационный проект - это сложная система различных мероприятий, которые зависимы и связаны с ресурсами, исполнителями, сроками, а также имеют направленность на дос-

тижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Во втором случае инновационный проект это совокупность различных мероприятий, выполнение которых приводит к инновациям. Следует отметить, что данные мероприятия могут носить научный, производственный технологический, организационный, коммерческий, финансовый характер, и зачастую выполняются в определенной последовательности.

Третий вариант подразумевает, что инновационный проект - это совокупность всей технической, организационно-плановой, а также расчетно-финансовой документации, которая является неотъемлемой частью при реализации проекта.

Если объединить все вышеперечисленные точки зрения, то мы получим определение инновационного проекта в более широком смысле, и именно оно, на наш взгляд, является наиболее точным и полным.

Инновационный проект - это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно- исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации . Необходимо отметить, что любой инновационный проект является инвестиционным, так как требует финансовых вложений.

Специфическими характеристиками, свойственными инновационным проектам, выступают:

  • Реализация инновационных проектов, как правило, требует повышенного объема первоначальных вложений.
  • Инновационные проекты характеризуются более продолжительным сроком окупаемости.
  • Инновационный проект способен в значительной степени максимизировать денежные потоки, либо на основе возможности реализации продукции по более высоким ценам (в случае внедрения радикальных инноваций), либо на основе минимизации себестоимости (на основе внедрения процессных инноваций). Во многом именно данный аспект и определяет вклад инновационного проекта в стоимость компании.
  • Инновационные проекты характеризуются более высоким уровнем риска, что приводит к необходимости использовать более высокую ставку дисконтирования в инвестиционных расчетах. Это обусловливает определенную осторожность предприятий при инициировании и внедрении инновационных проектов.

Многообразие целей и задач инновационного развития определяет множество разновидностей инновационных проектов. Так, Поляков Н.А. выделяет следующие классификационные признаки инновационных проектов 1:

  • предметно-содержательная структура и характер инновационной деятельности;
  • уровень принятия решений по проекту;
  • характер целей проекта;
  • период реализации проекта;
  • тип инноваций, создаваемых в ходе реализации проекта;
  • масштаб и значимость проекта.

Валдайцев С.В. классифицирует проект с точки зрения влияния на максимизацию стоимости компании и выделяет следующие :

  • проект по разработке и внедрению инкрементальных инноваций;
  • проект по разработке и внедрению радикальных инноваций. Очевидно, что при анализе инновационного проекта необходимо использовать сразу несколько классификационных признаков.

При применении инвестиционных решений необходимо анализировать не только инновационный проект, но и проводить его сравнение с альтернативными проектами. В данном ракурсе анализа существует следующая классификация проектов:

  • Независимые (принятие решений об инвестировании в один из которых не влияет на принятие других проектов);
  • Зависимые (принятие одного из которых ведёт обязательному принятию связанного с ним проекта);
  • Взаимоисключающие (являются разновидностью зависимых, принятие одного проекта ведёт к отклонению другого).

Именно при выборе одного из взаимоисключающих актуальным становится вопрос анализа эффективности по каждому из рассмотренных проектов, так как сравнение показателей эффективности позволяет инвестору принять грамотное решение о вложении средств.

Очевидно, что для целей эффективного управления инновационными проектами необходимо вычленение достаточно большого количества их типов, учитывая масштабы народного хозяйства страны, сложную и разветвленную функционально и по уровням структуру управления экономикой, а также большое количество самих объектов инновационной сферы.

Инновационные проекты характеризуются следующими признаками:

  • динамично меняющиеся требования к конечному продукту;
  • проект предполагает использование новых технологий и новых методов;
  • сжатые сроки выполнения проекта;
  • ожидания относительно результата проекта могут поменяться в ходе проекта;
  • окружение проекта можно описать как изменчивое и непредсказуемое.

Традиционные подходы направлены на управление известным, в то время, как инновационные проекты - неизвестным. Классические проекты развиваются равномерно и стабильно, их планирование происходит методично в соответствии с заранее известным алгоритмом. Инновационные проекты носят непредсказуемый характер, а скорость инноваций имеет решающее значение .

Инновационные проекты требуют умения управлять неизвестным (рыночные, экономико-политические, социальные изменения). Главным отличием традиционных проектов от инновационных, с точки зрения управления, является степень их предсказуемости. Так как инновационные проекты существуют в динамичном окружении, которое характеризуется быстрыми изменениями и высокой степенью неопределенности, требования к проекту постоянно изменяются в соответствии с изменениями внутренних и внешних факторов, таких как действия конкурентов, новые технологии, изменения потребностей заказчика, изменения в законодательстве и общей экономико-политической ситуации.

Инновационные проекты требуют высокой скорости реагирования. Инновационные проекты требуют высокой скорости реагирования, что связано с постоянно меняющимися требованиями, все быстрее развивающимися технологиями и перманентной вариативностью конкурентной среды.

Профессиональные менеджеры таких проектов понимают, что уделяя время тщательному планированию каждого шага, проект, вероятнее всего, потеряет свою актуальность к своему завершению. В течение этого времени предмет разработки и ожидания от него могут измениться до неузнаваемости.

Инновационные проекты постоянно переориентируются и пере- планируются. Процесс разработки инновационного продукта предполагает проведение множества апробаций, большинство из которых приводят к неудовлетворительным результатам в краткосрочной перспективе, при этомпомогая найти верное решение в долгосрочной. Данный процесс является самокорректирующимся явлением, и у менеджера проекта не всегда есть время на утверждение каждого решения у руководства, поэтому им приходится принимать незамедлительные решения под натиском стремительно меняющихся требований и обстоятельств 1,2 .

Следовательно, управление инновационным развитием отрасли необходимо рассматривать через призму управления реализуемыми проектами. Эффективность же инновационного развития при этом может быть представлена в двух видах: 1) в использовании потребительских свойств инновационного проекта/ов, проявляющихся в экономических конечных результатах, которые можно определить количественными показателями (приращение стоимости, рентабельность инвестиций и т. д.), и 2) в изменении качественных сторон производства и социальной жизни, которые непосредственно количественным измерениям не поддаются. Причем количественное исчисление эффекта, а через него и экономическая эффективность инновационной деятельности по отдельным этапам исполнения определить все же легче, чем эффективность инновационной деятельности в целом. Поэтому измерение экономической эффективности отдельно взятого инновационного проекта (продукта) и инновационного развития всей отрасли в целом должно проводиться в единстве их многообразия и взаимозависимости.

Очевидно, что различные инновационные проекты необходимо оценивать как с учетом специфики самого проекта, так и с учетом специфики реализуемых инноваций. Для дальнейшего изучения инновационных проектов рассмотрим вопрос об их классификации.

Отечественные авторы П.Н.Завлин и А.К.Казанцев разделяют инновационные проекты по таким признакам, как характер целей проекта, период реализации проекта, тип инновации, вид удовлетворяемой потребности и уровень принимаемых решений 3 . В целом на сегодня в экономической литературе вопросу классификации инновационных проектов уделяется недостаточно внимания, что подтверждается немногочисленными публикациями.

Необходимо отметить, что предлагаемое выше разделение инновационных проектов по типу инноваций является одним из основных классификационных признаков, однако существует множество различных подходов к классификации самих инноваций. Вопрос дифференциации инноваций уже рассматривался в диссертационной работе, и, как отмечалось выше, к числу основных недостатков существующих классификаций инноваций можно отнести отсутствие четких границ между выделяемыми авторами классификаций видами инноваций и относительную несущественность отдельных классификационных признаков. Градация инновационных проектов по характеру целей на конечные и промежуточные также является далеко не бесспорной, так как инновационный проект нацелен на конечный результат - инновацию, и проекты, направленные на промежуточные результаты, не являются инновационными проектами.

Для практического использования классификации инновационных проектов необходимо, на наш взгляд, в ее основу положить следующие классификационные признаки: источник финансирования проекта, затратность проекта, уровень риска проекта, характеристику предполагаемой инновации, период реализации проекта, результативность проекта и охват стадий инновационного процесса .

По признаку источников финансирования инновационные проекты целесообразно разделить на финансируемые за счет: спонсорских и госбюджетных средств, средств на возвратной основе и собственных средств. Так же можно выделить комбинированное финансирование инновационных проектов, когда имеются несколько различных источников финансирования. Данный способ дифференциации инновационных проектов позволяет в ходе оценки реализуемости учесть определенные финансовые обязательства.

Так же предлагается классифицировать инновационные проекты по объему инвестиций и уровню риска, при этом разделять их рекомендуется на три группы - высокие (крупные), средние и низкие.

В зависимости от степени новизны предполагаемой к реализации инновации, целесообразно подразделять на проекты, ориентированные на реализацию абсолютных, улучшающих и элементарных инноваций. Необходимость подобной классификации обусловлена тем, что в зависимости от степени новизны (соответственно и радикальности) предполагаемой инновации, инновационные проекты будут характеризоваться различным уровнем затрат, степенью неопределенности и риска, продолжительностью и уровнем прибыли. Как правило, чем более радикальна реализуемая инновация, тем выше эти показатели.

Соответственно, необходимыми являются классификации по времени реализации проекта и результативности проекта, которые рекомендуется ограничивать тремя группами (классами) в каждой.

Так как инновационный проект может и не включать в себя проведения научно-исследовательских работ (НИР), например, внедрение уже разработанных новшеств, результатом которого является инновация, то следует разделять инновационные проекты по охвату стадий инновационного процесса. Такая необходимость обусловлена различными уровнями неопределенности проектов и различными методиками оценки реализуемости инновационных проектов в зависимости от охвата стадий инновационного процесса.

Таким образом, предлагаемый вариант классификации инновационных проектов позволяет учитывать их особенности в ходе проведения оценки реализуемости этих проектов, а так же улучшать систему управления инновационной деятельностью в целом. Такой вариант классификации имеет не только теоретическую новизну, но и практическую направленность.

Однако для того, чтобы определить последовательность работ и выстроить систему решения отдельных задач по достижению целей, классификации инновационных проектов недостаточно. Необходимо рассмотреть вопрос о разделении комплекса работ по реализации инновационного проекта на отдельные этапы.

Данная проблема в отечественной литературе стала затрагиваться относительно недавно, поэтому из-за ее недостаточной проработки вопроса отсутствует традиционная точка зрения.

Так П.Н. Завлин и А.К.Казанцев выделяют следующие основные этапы реализации инновационного проекта: замысел (формирование инновационной идеи), разработка проекта, реализация проекта, завершение проекта .

Однако данный подход разделения инновационных проектов на этапы имеет ряд существенных недостатков и упущений:

  • 1.не рассматривается вопрос оценки реализуемости инновационных проектов. Данный этап является неотъемлемой частью инновационного проекта, так как последний связан с высокой неопределенностью реализации конечных результатов;
  • 2. инновационный проект может включать и не включать в себя проведение научно-исследовательских работ (НИР), например, внедрение уже разработанных новшеств, результатом которого является инновация. Таким образом, комплекс работ по своему характеру и содержанию будет сильно различаться в разных случаях;
  • 3. в случае прогноза неудовлетворительной коммерческой эффективности проекта или выявления технической неосуществимости проекта не предусматривается возможность его прекращения. Еще Б.Твисс в свое время отмечал, что «оценка проекта должна стать непрерывным процессом, предусматривая в любой момент остановку работ в свете дополнительной информации» 1 .

Другой вариант разделения инновационного проекта на этапы предложили специалисты Организации объединенных наций по промышленному развитию (ЮНИДО). В соответствии с предложенной ими классификацией выделяется три этапа: прединвестиционный, инвестиционный и эксплуатационный, которые разделяются на подэтапы, включающие в себя определенный перечень работ. Однако данное разделение так же не лишено ряда недостатков .

Принятие решений в проектной деятельности сопряжено с высоким уровнем риска, в связи, с чем анализ причин и факторов, обуславливающих их возникновение в проектно-ориенированном управлении требует глубокого исследования, так как именно недостаточно тщательный анализ рисков приводит к расхождению прогнозов и реальных результатов, что зачастую ведет к провалу проектов.

При анализе системы управления рисками целесообразно использовать в качестве основного методологического инструмента системный подход, который представляет собой всесторонний подход, фокусирующий внимание не только на организации, но и на окружающей ее среде.

Исходя из этого, следует, что система управления рисками представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, конечной целью которых является минимизация рисков. Ее можно охарактеризовать как совокупность методов, приемов и мероприятий, позволяющих в определенной степени спрогнозировать наступление рисковых событий и принимать меры к исключению или снижению отрицательных последствий наступления таких событий. В системе управления риском инновационных проектов можно встретить следующие их виды.

1. Специфические риски

В основе инноваций лежит возможность адаптироваться к изменениям, другими словами рассматривать перемены как возможность, а не угрозу 1,2 . Однако при этом важно не рисковать, а эффективно управлять рисками с самого начала проекта 3 . Некоторые исследования говорят о том, что от 40% до 90% неудач проектов связаны с непринятием нового продукта потребителями 4 .

Исследователи в области проектного управления внесли большой вклад в разработку новых параметров, по которым можно идентифицировать риски и управлять ими. В частности, Сергей Флорцел и Михаи Иба- неску предложили концепцию динамического риска как детерминанта портфеля инновационных процессов управления, утверждая, что различные виды окружающей среды и ее динамики по-разному воздействуют на конкурентные преимущества компаний и их способность к форсайту, тем самым побуждая эти компании внедрять различные системы управления процессами для решения появляющихся под воздействием среды задач 5 .

С. Ситкин предложил другой параметр - уровень контроля 6 . Данный параметр отражает способность рабочей группы инновационного проекта влиять на ход проекта так, чтобы решение, удовлетворяющее проектным требованиям, могло быть реализовано в рамках запланированных ресурсов. Также было предложено учитывать «скорость атаки» - параметр, отражающий время, в течение которого определенный риск начнет влиять на бизнес.

Управление рисками в инновационных проектах напрямую коррелирует со способностью проектной команды достигать поставленные цели. Такие цели, как правило, рассматриваются в качестве критериев успеха проекта.

Таким образом, можно выделить основные положения, свидетельствующие об успешности инновационного проекта 1:

Инновационный проект должен быть реализован в рамках запланированных сроков.

Эффективность

Результаты инновационного проекта должны отвечать нуждам и требованиям организации и других заинтересованных сторон.

Стоимость

Проект должен быть реализован в рамках запланированного бюджета.

В результате каждый критерий успешности проекта ассоциирован с определёнными рисками: расползание масштаба проекта, диссонанс с требованиями потребителей, превышение запланированного бюджета .

На основе описанных выше макро рисков инновационных проектов можно выделить 2 отдельных кластера рисков: внешние и внутренние риски. Внешние риски объединяют в себе риски, которые не могут полностью контролироваться отдельно взятой компанией. Внутренние риски представляют собой риски, возникающие в связи с инновационной деятельностью в рамках проекта или компании, поэтому далее в данной работе основной акцент ставится именно на внутренних рисках.

2. Внутренние риски

Риски инновационных проектов требуют отдельного изучения, поскольку в большинстве случаев данные риски неизвестны или трудно идентифицируемы на момент начала проекта. А. Кадарея провел исследование, в рамках которого опрашиваемые компании должны были выделить основные риски успешных и неуспешных проектов .

3. Внешние риски

Несмотря на важность внутренних рисков инновационных проектов, не стоит недооценивать и внешние риски, такие, как: финансовые и экономические риски, риски низкого спроса, риски высокой конкуренции, риски, связанные с государственным регулированием и т.д. Ниже представлен список потенциальных источников внешних рисков, негативно влияющих на результаты инновационных проектов :

Экономические риски - возникновение убытков в результате вложения капитала;

  • - Низкий спрос - неопределенный спрос на инновационные товары или услуги;
  • - Рыночные риски - доминирование существующих предприятий;
  • - Расходы на инновации - риск понести высокие прямые затраты на инновационные разработки;
  • - Информационные риски - риск отсутствия информации;
  • - Финансовые риски - риск меняющихся финансовых расходов во время инновационного проекта;
  • - Бренд - риск повлиять на исход инновационного проекта по причине плохой или нерелевантной репутации торговой маркой;
  • - Чрезвычайные ситуации - риск возникновения чрезвычайных ситуаций;
  • - Конкурентное давление - риск высокой конкуренции;
  • - Торговая марка/интеллектуальная собственность - риск, связанный с торговой маркой или проблемами авторского права;
  • - Государственное регулирование - необходимость соответствия государственным стандартам.
  • 4. Риски инновационных проектов с различным уровнем научно- технической значимости

В действительности, упомянутые выше риски, могут иметь различную степень влияния на проект в зависимости от уровня их научно- технической значимости:

Модернизационный

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ (ИП)

Теоретическая разработка инновационного проекта, его обоснование, составление технической, финансовой и прочей документации, непосредственная разработка проекта и его осуществление вызывают необходимость адекватного управления процессами его реализации.

Цели и задачи управления инновационным проектом схематически показаны на рис. 2.1. Среди названных на рис. 2.1 шести блоков управления трудно выделить приоритетность какого-то одного из них. Все они находятся в неразрывной связи и взаимодействии друг с другом. При этом каждый блок отражает конкретные направления реализации проекта, включающие цели и задачи управления проектами.

Важное место среди блоков управления занимает контроль. Являясь завершающим звеном в управлении инновационным проектом, он позволяет отслеживать малейшие отклонения фактических результатов внедрения проекта от технических, финансовых и других плановых показателей.

Роль инструмента контроля могут исполнять разные виды бюджетов:

  • производственный бюджет;
  • бюджет продаж;
  • бюджет доходов и расходов;
  • бюджет коммерческих расходов;
  • бюджет управленческих расходов и др.

Рис.

В последние годы все чаще в экономической литературе стали применять понятие «финансовый мониторинг» (от англ, monitoring - контроль, наблюдение, следящая система) при рассмотрении такой функции управления, как контроль. Иногда мониторинг трактуется как процесс наблюдения со стороны инвесторов за действиями руководства по достижению целей, связанных со сделкой по выкупу компании, например за обслуживанием задолженности и соблюдением сроков ее погашения.

Мониторинг можно применять на всех стадиях осуществления инновационного проекта. Он касается всех аспектов управления реализуемыми проектами.

Особое значение имеют показатели мониторинга. Они должны быть легко оцениваемыми и служить для управляющих компании ориентирами в их повседневной деятельности. Руководители сами должны выбрать из плановых количественных показателей лишь те, которые действительно являются приоритетными.

Выбор конкретных показателей для финансового, технического, технологического, организационного и социального мониторинга зависит от сферы производства, уникальности проекта, внутренней и внешней среды, структуры и интеллектуального потенциала коллектива фирмы. Для каждого вида мониторинга должны быть определены свои специфические показатели, которые можно будет измерить количественно .

Управление инновационными проектами - многогранный процесс, имеющий несколько важных аспектов:

  • экономический;
  • финансовый;
  • технический;
  • технологический;
  • организационный (в том числе координационный);
  • маркетинговый;
  • социальный (с точки зрения динамики числа рабочих мест, занятости населения, роста доходов работников, структуры персонала, уровня менеджмента, интеллектуального потенциала фирмы и т.п.);
  • экологический (возможные изменения в состоянии окружающей среды от внедрения инновационной идеи и разработки проекта) и др.

Все перечисленные аспекты управления инновационной деятельностью предприятий отражают необходимость учета этих аспектов при разработке рекомендаций роста эффективности реализуемых проектов.

Эффективность управления финансами любой фирмы подразумевает учет базовых концепций финансового менеджмента и выражается в соотношении результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия и совокупных затрат. Другими словами, в разнице между суммой входящих денежных потоков и понесенных затрат (исходящих денежных потоков).

Соответственно, вполне логичным становится рассмотрение вопроса эффективности принимаемых решений в связи с определением целей управления инновационной деятельностью, денежными средствами и финансовыми отношениями.

Первичной целью управления предприятием является максимизация его акционерной собственности и, соответственно, рост благосостояния (wealth ) владельцев фирмы.

Вторичной целью управления является максимизация прибыли {profit maximization ) или прирост капитала. Данная целевая установка на практике не всегда совпадает с первичной целью.

Если максимизация благосостояния (максимизация акционерной собственности) - долгосрочная цель компании и акционеры при достижении этой цели заинтересованы не только в сегодняшних прибылях, но и в будущих, то максимизация прибыли представляет единовременную или краткосрочную задачу.

Например, крупные инновационные затраты (COF) первоначально не позволят получить ожидаемую от них доходность, но в перспективе они могут способствовать росту стоимости компании и повышению качества жизни инвесторов. Во имя же извлечения краткосрочной прибыли фирма может отложить дополнительное привлечение инвестиций или проведение, например, ремонтных работ даже в тех случаях, когда они необходимы для решения долгосрочных финансовых задач.

Максимизация благосостояния более предпочтительна, так как она учитывает:

  • 1) рост благосостояния акционеров в будущем;
  • 2) распределение во времени поступления прибыли, входящих денежных потоков;
  • 3) риски и неопределенность;
  • 4) доходы акционеров.

Выделенные стратегические цели компании могут дополняться другими, более мелкими целями: обеспечение четкой организации труда и производства; расширение рынков сбыта продукции; информационное обеспечение производства и др.

Общепринято считать, что увеличение акционерной собственности и, соответственно, доходов акционеров отражает, как правило, финансовую устойчивость предприятия, его высокую платежеспособность и ликвидность. Данные показатели сравнительно легко поддаются математической обработке. Подробно они будут изложены в гл. 4 данного учебного пособия.

Следует критически подходить к публикациям по проблемам управления инновационными проектами. Понятно, что такие показатели, как «здоровый коллектив», «серьезное новшество», «уровень инновационности», научно-технический задел», «организационная культура» и другие подобные «показатели», не могут в силу своей субъективности и трудности оценки служить основой какого-либо мониторинга. Вместе с тем выделенные показатели могут служить индикаторами развития трудового коллектива.

Таким образом, рассмотрев виды инновационных проектов, этапы их реализации и процессы управления, можно перейти к рассмотрению инновационных стратегий, позволяющих реализовывать на практике конкретные пути управления этими проектами.

ВЫВОДЫ

  • 1. Инновационный проект представляет собой документ, отражающий разработанные фирмой производственные, опытно-конструкторские, финансовые, коммерческие, научно-исследовательские мероприятия, направленные на внедрение определенных инновационных идей.
  • 2. Классификация инновационных проектов в основном совпадает с классификацией инвестиционных проектов. Основное отличие - в степени новизны проекта.
  • 3. Жизненный цикл проекта включает три фазы: предынвестиционную (сюда относится, среди прочего, разработка инновационной идеи), инвестиционную и производственную.
  • 4. В разделе «Финансовый план» инновационного бизнес-плана предприятия могут находить отражение инновационные риски и пути их минимизации.
  • 5. Управление инновационным проектом предполагает его анализ, разработку плановых инновационных мероприятий, организацию, контроль, оценку.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

  • 1. Назовите критерии и виды инновационных проектов, приведите их классификацию.
  • 2. Охарактеризуйте основные фазы жизненного цикла проекта.
  • 3. Дайте общую структуру бизнес-плана фирмы, разрабатывающей инновационный проект.
  • 4. Какие подразделы включаются в финансовый план бизнес-плана?
  • 5. Назовите основные разделы ТЭО инновационного проекта.
  • 6. Из каких элементов состоит процесс управления инновационным проектом?
  • Подробно это рассматривается при изучении дисциплины «финансовый менеджмент».Рамки нашего учебного пособия, его цели не предполагают детальное рассмотрениепоказателей мониторинга. Тем более, что все они зачастую носят дискуссионныйхарактер.

Перечисленные четыре метода являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения.

Один из них - манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательном изложении событий в определенном порядке. Например, выпячиваются положительные стороны инновации и скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), т.е. предоставляется односторонняя информация , на основе которой люди вовлекаются в инновацию, не представляя себе всех последствий. Другой вариант - так называемая "кооптация", при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц (например, генерального директора) или групп (например, Правления фирмы) достигается путем их лжеучастия в проектировании нововведения. Например, генеральный директор может председательствовать на собрании, посвященном инновации , а Правление может обсудить нововведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора и Правление в проектирование и осуществление инновации , они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время - в этом и есть обман - у рядовых сотрудников соз дается впечатление, что нововведение осуществляется под руководством генерального директора и Правления. К описанному методу близок распространенный обычай начинать, например, научные конференции с выступлений уважаемых людей - мэров городов, ректоров вузов и др.,- у которых есть только один недостаток - полная некомпетентность в проблемах, которыми занимается конференция. Именно поэтому указанные уважаемые люди исчезают вскоре после своего выступления, посвященного общим вопросам.

Наконец, надо назвать метод явного или неявного принуждения, когда менеджер заставляет принять инновацию под угрозой потери должности, работы и других благ. Аналогом в отношениях между государствами является использование вооруженной силы, т.е. война. Сотрудники, побежденные и порабощенные менеджером, могут смириться, но в дальнейшем нет оснований рассчитывать на дружелюбное сотрудничество. С другой стороны, без принуждения не обойтись, если необходимо быстро провести непопулярные изменения, диктуемые внешней обстановкой.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование одного или небольшого числа методов независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка - метод "разделяй и властвуй", который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.

Действия при проведении изменения . Обычно выделяют пять этапов изменения - подготовку (планирование), "размораживание" (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, " замораживание " (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации .

  • определите основное содержание и уровень изменения;
  • составьте предварительный (пока!) план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;
  • проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;
  • определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;
  • решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;
  • выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;
  • постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией;
  • составьте реалистичный план осуществления изменения и определите критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;
  • определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.

На этапе "размораживания":

  • дайте время для снятия психологического напряжения в организации;
  • выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;
  • контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы.

На этапе изменения:

  • меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;
  • имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;
  • будьте готовы изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт (Ваш, сотрудников или консультантов), это будет способствовать успеху инновации ;
  • информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.

На этапе "замораживания":

  • выделите необходимые ресурсы для закрепления, "сохранения" проведенных на этапе изменения действий;
  • рассмотрите вопрос о последующем обучении (для работы в новых условиях) и / или трудоустройстве сотрудников;
  • осуществляйте планы (по использованию результатов инновации ) с учетом ситуации.

На этапе оценки:

  • проводите исследования последствий изменения и восприятия этих последствий;
  • поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения, как внутри фирмы, так и вне нее;
  • информируйте (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение, средства массовой информации и др.) о результатах проведенной инновации .

В современных условиях менеджеру приходится постоянно проводить инновации . Некоторые нововведения практически не требуют капиталовложений или вообще финансовых затрат. Например, переход к новому расписанию в учебном заведении может затронуть интересы больших групп преподавателей, учащихся и, возможно, даже их родителей, вызвать борьбу, а потому потребовать больших усилий у менеджера. Однако это нововведение никак не связано с финансовыми вопросами.

Другие нововведения, наоборот, невозможны без финансового обеспечения, т.е. без капиталовложений..

Инвестиционный менеджмент

Термин "инвестиции" в переводе на русский язык означает "капиталовложения". Соответственно инновационный проект, в котором основную роль играют капиталовложения, называют инвестиционным.

Управление инвестициями . Инвестирование представляет собой один из наиболее важных аспектов деятельности любой развивающейся организации. Причины, обусловливающие необходимость инвестиций, могут быть различными, однако в целом их можно подразделить на три вида: обновление имеющейся материально-технической базы, наращивание объемов производственной деятельности, освоение новых видов деятельности.

Любой инвестиционный проект может быть охарактеризован с различных сторон: финансовой, технологической, организационной, временной, экологической, социальной и др. Каждая из них по-своему важна, однако финансовые аспекты инвестиционной деятельности во многих случаях имеют решающее значение .

Инвестиционный менеджмент - часть инновационного менеджмента . Многие нововведения требуют финансовых затрат, вложений капитала в новые здания, сооружения, станки, оборудование, запасы сырья и материалов, используемых в производстве. Следует финансировать научно-техническую деятельность , проведение исследований и проектирования изделий и технологических процессов. Необходимо оплачивать работы сотрудников на начальном этапе, рекламную кампанию и др. Например, речь идет о строительстве нового завода. Основное при принятии решения - выяснение финансовой выгодности или невыгодности будущего предприятия. Нельзя забывать, скажем, и о социальном окружении: с одной стороны, появятся новые рабочие места (легко ли будет их заполнить?), с другой стороны, население может выступить против проекта, сочтя его экологически вредным. В соответствии с Законом РФ "Об экологической экспертизе" любая намечаемая хозяйственная или иная деятельность рассматривается как имеющая потенциальную экологическую опа сность, а потому любая такая деятельность подлежит государственной экологической экспертизе (за счет заказчика). Только при ее положительном заключении разрешается финансирование и кредитование проекта.

Инвестиционные проекты выделяются среди инновационных тем, что для них весьма важной является финансовая сторона. Инвестиционные проекты могут разрабатывать не только частные предприятия, но и государственные. Так, изменение налоговой системы - тоже инвестиционный проект

Введем основные понятия, используемые в дальнейшем.

С экономической точки зрения инвестиционные проекты описываются потоками платежей, т.е. функциями от времени, значениями которых являются затраты (и тогда значения этих функций отрицательны) и поступления (значения функций положительны). Как правило, вначале необходимо вкладывать деньги (производить затраты ), а затем за счет поступлений возмещать затраты и получать прибыль . Однако возможны и ситуации, когда завершение проекта (например, закрытие атомной электростанции и утилизация отработанного ядерного топлива) требует существенных вложений.

В конкретный промежуток времени обычно происходят как поступления, так и платежи. Как элемент финансового потока рассматривается итоговый результат, т.е. поступления минус платежи. Этот результат может быть как положительным, так и отрицательным. Для различных вариантов управляющих воздействий на процессы налогообложения (например, различных вариантов изменения ставок налогов) при сравнении их с действующей системой ситуация аналогична. Если в результате управляющих воздействий налоговые сборы в некоторый момент меньше тех, что при действующей системе, то платежи считаем отрицательными ( приращение поступлений отрицательно), в противном случае - положительными ( приращение налоговых поступлений положительно). Выше отмечено, что для любого управляющего воздействия часть поступлений оказывается отрицательной, часть - положительной, и проблема состоит в их соизмерении, поскольку они относятся к различным моментам времени.

В финансовом плане, когда речь идет о целесообразности принятия того или иного инвестиционного проекта, необходимо получить ответы на три вопроса:

а) каков необходимый объем финансовых ресурсов?

б) где найти источники финансирования (кредитования) в требуемом объеме и какова цена их услуг?

в) окупятся ли сделанные вложения, т.е. достаточен ли объем прогнозируемых поступлений по сравнению со сделанными инвестициями?

Ответ на первый вопрос определяется инженерной сутью проекта и выражается в виде финансового потока, обоснованного в бизнес-плане. Ответ на второй вопрос зависит от конкретной ситуации на финансовом рынке . Для ответа на третий вопрос необходимо от финансового потока как функции от времени перейти к той или иной его обобщенной характеристике. Такой переход целесообразен также при сравнении различных проектов.

Отметим, что как при изменении налоговой системы путем варьирования значений управляющих параметров, так и при реализации иных крупных инвестиционных проектов меняются также и значения социальных, технологических, экономических и политических факторов. Например, строятся или приходят в упадок дороги (в зависимости от величины налогов, поступающих в Федеральный дорожный фонд), создаются или сокращаются рабочие места и т.д. Другими словами, оценку управляющих воздействий на процессы налогообложения, как и крупных инвестиционных проектов, нельзя проводить только с экономической точки зрения, должен учитываться весь комплекс СТЭЭП-факторов (т.е. социальных, технологических, экономических, экологических и политических факторов). При этом, очевидно, необходимо применять разнообразные процедуры экспертных оценок для комплексного учета СТЭЭП-факторов, нельзя опираться лишь на экономические расчеты. Не будем касаться здесь достаточно сложных проблем оценки социальных, технологических, экономических, экологически х и политических факторов, связанных с вложениями, например, в развитие образовательных учреждений, и подходов к налогообложению таких учреждений.

Обсудим подходы к сравнению инвестиционных проектов (и оценке управляющих воздействий на процессы налогообложения). Прежде всего отметим, что сравнение инвестиционных проектов - это сравнение функций от времени. Кроме того, имеется внешняя среда, которая проявляется в виде дисконт-функции (см. ниже) как результата воздействия СТЭЭП-факторов, и представлений законодателя или инвестора. Эти априорные представления проявляются в основном в виде ограничений на потоки платежей (в частности, могут быть заданы ограничения на объем кредитов или налогов) и на горизонт планирования, рассматриваемый лицом или лицами, принимающими решения (законодателями, работниками Министерства налогов и сборов или инвестором).

Что лучше - меньше, но сейчас, или больше, но потом ? Основная проблема при сравнении инвестиционных проектов, в частности, связанных с процессами налогообложения, соответствующих различным вариантам управляющих воздействий, такова: что лучше - меньше, но сейчас, или больше, но потом? Существенно увеличив сбор налогов сейчас, мы уменьшим рост производства и, следовательно, в дальнейшем из-за уменьшившейся налоговой базы будем собирать налогов меньше, чем в ситуации, когда мы вначале сократим ставки налогов, что даст быстрый рост производства и налоговой базы, и сборы в бюджет возрастут - но потом, а не сейчас. Ситуация описана в пословице: что лучше - синица в руках или журавль в небе?

Аналогичная ситуация возникает при сравнении инвестиционных проектов, рассматриваемых частным инвестором. Как правило, чем больше вкладываем сейчас, тем больше получаем в более или менее отдаленном будущем. Вопрос в том, достаточны ли будущие поступления, чтобы покрыть нынешние платежи и обеспечить приемлемую прибыль ?

Выбирая для реализации тот или иной инвестиционный проект , как и выбирая тот или иной вариант налоговой политики, те или иные управляющие воздействия на процесс налогообложения, мы сравниваем потоки платежей. При этом ситуация с инвестиционными проектами проще, поскольку мы можем существенно более точно предсказать моменты и размеры будущих поступлений и платежей для конкретного проекта, чем в случае системы налогообложения, охватывающей всех юридических и физических лиц. С другой стороны, будущие налоговые сборы должны учитываться при оценке эффективности инвестиционных проектов. Поэтому целесообразно рассмотреть параллельно проблемы сравнения потоков платежей для различных вариантов управляющих воздействий на процессы налогообложения и для различных инвестиционных проектов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Государственная инновационная политика: необходимые и достаточные условия для расширения, ускорения и повышения эффективности создания и реализации различных инноваций. Понятие антикризисной инновации. Процессные антикризисные и продуктовые инновации.

    реферат , добавлен 10.11.2010

    Роль и место инноваций в структуре работы предприятия. Инновационные тенденции в современных условиях. Инновации, создающие новые рынки. Особенности рынка культурной отрасли. Разработка инноваций в сфере услуг для внедрения в функционирование арт-кафе.

    дипломная работа , добавлен 04.07.2011

    Понятие инновации и ее влияние на различные процессы жизнедеятельности фирмы. Ответственность специалиста по внутрикорпоративному PR в управлении инновациями. Возможности использования инноваций как инструмента формирования внутреннего имиджа организации.

    дипломная работа , добавлен 04.05.2011

    Понятие и сущность проектного управления. Состояние жилищно-коммунального хозяйства в Российской Федерации. Основные направления планирования и проектного управления в сфере ЖКХ в регионе, особенности его инвестирования и перспективы реформирования.

    курсовая работа , добавлен 25.02.2014

    Взаимосвязь инвестиционных и инновационных процессов. Источники реализации инвестиционных и инновационных проектов. Особенности инвестиционных процессов в России и за рубежом. Управление инвестициями на предприятии.

    курсовая работа , добавлен 09.07.2004

    Понятие и виды социальных инноваций, их особенности и отличия от материально-технических; современные тенденции развития. Сущность системы управления инновациями. Анализ инновационные технологий, применяемых на отечественных и зарубежных предприятиях.

    курсовая работа , добавлен 19.12.2011

    Инновации и методы повышения конкурентоспособности фирм. Обзор научных подходов к инновационному менеджменту. Жизненный цикл изделия и инновации. Классификация инноваций. Особенности инновационного проекта и его виды. Структура типичного венчурного фонда.

    контрольная работа , добавлен 04.04.2011

    Теоретико-методические основы инновации в сфере управления персоналом. Анализ деятельности ООО "Евросеть санкт-Петербург". Анализ эффективности использования основных фондов и производственных мощностей. Расчет общей экономической эффективности проекта.

    дипломная работа , добавлен 24.05.2009

Мотивами инвестиционной деятельности выступают потребности развития и санации бизнеса. Однако инвестиции не являются естественной, самоорганизующейся формой деятельности компании. Данное обстоятельство вызывает потребность действий, именуемых как управление инвестициями. Одним из важнейших объектов управления служат инвестиционные проекты, которые, в свою очередь, занимают львиную долю всех проектных мероприятий организации. Процессы управления инвестициями и проектами, интегрированные общую систему управления, в современном бизнесе начинают занимать доминирующую позицию.

Сущность управления инвестициями на предприятии

В отличие от инвестиционных проектов (ИП), инвестиции в бизнесе воспринимаются как денежные средства и иное имущество, вкладываемые для получения доходов, прибыли и других полезных эффектов в объекты предпринимательской деятельности. Это широкое понятие, захватывающее в состав своей реализации такое инструментальное средство, как ИП. Инвестиционная деятельность компании – существенная часть ее хозяйственной деятельности, которая совместно с операционным циклом решает задачи реализации стратегии. Управление инвестициями является одним из компонентов управления бизнесом, тесно связанным с подсистемами стратегического, финансового и инновационного управления.

Под управлением инвестициями следует понимать деятельность, включающую процессы выбора направлений и объектов инвестирования, управления ИП, анализа и регулирования ИД. В данные управленческие действия включаются также обеспечивающие процессы методического, регламентационного совершенствования, автоматизации и управленческого учета. Целями управления инвестициями являются максимизация стоимости бизнеса как капитала и достижение стратегических целей в установленные сроки.

Иерархия инвестиционного управления на предприятии

Управление инвестиционным проектом – деятельность, предполагающая планирование, организацию, мотивацию, контроль и регулирование хода ИП, направленная на получение результата инвестиционной задачи в условиях ограничений по сроку, бюджету, уровням рисков и качества. Реализация процессов управления инвестициями имеет циклическую природу, реализуемую регулярно и поэтапно. Основные этапы менеджмента в инвестиционной сфере на корпоративном уровне представлены на схеме далее.

Схема последовательности этапов управления инвестициями

Из представленной схемы мы видим, что акцент в инвестиционном менеджменте выражен в большей степени на финансовой составляющей выбора, оценки, контроля и анализа ИД. Общие управленческие акценты сфокусированы на этапах управления ИП и рисками. Управление инвестициями как явление с позиции его задач и функций более подробно раскрыто в статье, посвященной . В завершение настоящего раздела приводятся основные принципы, применяемые для настройки управленческих кондиций для целей повышения их эффективности.

  1. Принцип соответствия стратегическим целям развития.
  2. Принцип интегрированности с общей системой управления компанией.
  3. Принцип избирательности при выборе вариантов принятия управленческих решений.
  4. Принцип гибкости в принятии корректирующих решений с учетом изменяющихся внешних и внутренних условий.
  5. Принцип универсальности используемых инвестиционных и аналитических инструментов.
  6. Принцип стандартизации оформления.
  7. Принцип персонализации ответственности за каждое инвестиционное решение и его исполнение.

Основные понятия управления инвестиционными проектами

Управленческая точка зрения на инвестиционный проект предполагает его рассмотрение не только в качестве объекта регламентированного воздействия. Проект как комплекс мероприятий и работ, выполняемых в условиях ограничений, имеет также инвестиционную составляющую. В первую очередь, ИП принимается под управление как инвестиционное событие, с вложенным в него набором финансовых, материальных, интеллектуальных и трудовых ресурсов. Данные ресурсы планируются и управляются в моменты их преобразования в новую вещественную или нематериальную форму, а также в момент прекращения ИП его исполнением.

Планирование проекта предусматривает определенный финансовый результат и достижение целей, включая материально-вещественные результаты. Если проект значимый, планирование основано на таких понятиях, как миссия, стратегия и результат ИП. Миссия проекта выражает его генеральную цель, корневую причину его реализации, лежит в основе формулирования основной задачи ИП с позиции его будущих продуктов (услуг, продукции, средств производства, рынков и технологий). Стратегия ИП – основной контекст направлений действий, определяющих успех проекта в соответствии с его миссией. Как любая управленческая стратегия, она состоит из:

  • стратегического анализа;
  • разработки стратегии;
  • ее реализации.

Результатом проекта является его продукт и вторичные полезные эффекты. Системная совокупность управленческой деятельности подразумевает взаимодействие ряда элементов, которые также подлежат определению для дальнейшего их применения.

  1. Проектная структуризация.
  2. Функции управления ИП.
  3. Подсистемы управления ИП.
  4. Жизненный цикл ИП.
  5. Методы управления ИП.

Схема управления ИП через проецирование структурной модели

Управление инвестиционными проектами базируется на принятой организационной структуре с позиции реализации проектной доктрины управления. Вместе с тем, организационный контекст – это только часть комплекса мер по структуризации ИП. Под ней мы понимаем декомпозицию проектной модели на структурные подсистемы, позволяющие эффективнее управлять проектом в целом. Структурированная модель как бы переводится с уровня проектирования на реализационный уровень (смотрите схему, представленную выше). Процедура структуризации относится к разделам функции планирования. Среди ее результатов ведущие места занимают матрица ответственности и иерархическая структура работ. К функциям управления ИП мы относим действия по:

  • анализу;
  • планированию и составлению проектного бюджета;
  • организации исполнения и принятию решений;
  • контролю и мониторингу;
  • оценке и отчетности;
  • экспертизе, проверке и приемке;
  • учету и администрированию.

Параметры управления и жизненный цикл ИП

Инвестиционный проект имеет значительное число показателей, которые подвергаются планированию, контролю и регулированию в процессе управления. Рассмотрим список параметров, которые отслеживаются управляющей системой.

  1. Виды и объемы запланированных работ.
  2. Трудоемкость и продолжительность этапов ИП (сроки и продолжительность фаз, этапов и операций, резервы времени, уровень связей между работами).
  3. Бюджет ИП (оттоки, притоки денежных средств, сопутствующие издержки).
  4. Потребные для реализации ИП ресурсы (трудовые, финансовые, материальные, производственно-мощностные и т.д.).
  5. Качество решений, техники и технологии, промежуточных и выходных продуктов.

Жизненный цикл ИП по методике Всемирного банка

Период с момента зарождения замысла до оцененного достижения запланированных результатов называется жизненным циклом проекта (ЖЦП). Наиболее подробную поэтапную последовательность ЖЦП предлагает методика Всемирного банка. Ее схема приведена выше. Каждая стадия обладает не только событийной, но и управленческой спецификой, поэтому управление инвестиционными проектами строится с учетом особенностей цикла.

Для каждого из участников ИП и начало, и окончание проекта наступают в разные моменты времени. В момент инициации инвестор может еще и не знать об открывающихся возможностях, а менеджер проекта за начало ИП принимает либо первичный разговор с куратором, либо момент подписания устава проекта. В ходе реализации основных фаз ЖЦП возникают определенные проблемы, которые часто носят типовой характер. Состав типовых проблем по стадиям предлагается вашему вниманию далее в визуальной форме.

Типовые проблемы управления ИП по стадиям ЖЦ

Среди типовых проблем не указаны трудности решения, связанного с завершением проекта исполнением и проблемы досрочного прекращения ИП. Самый поздний срок завершения может быть выбран в момент, когда производственная деятельность, связанная с выполненными инвестиционными вложениями, завершена. Все полученные результаты от ИП проанализированы, выполнена работа над ошибками, отчет по проекту принят, а дела переданы в архив. Производство продукции завершено, оборудование демонтировано и списано.

Имеют место случаи, когда проект признается завершенным по факту начала эксплуатационной фазы и издания приказа о закрытии. И, к сожалению, возникают ситуации, в которых проект вынужденно оканчивается, хотя результат ИП не достигнут полностью или частично. Примерами таких завершений могут служить:

  • внесение в проект радикальных изменений, не предусмотренных в первоначальной редакции плана, при которых проще открыть новый проект, а прежний закрыть;
  • внештатный вывод инвестиционного объекта из эксплуатации;
  • остановка финансирования проекта по различным причинам;
  • перевод проектной группы, вспомогательного персонала, занятого на проекте, на другой объект или работу.

Реализация основных этапов ИП в строительстве по фазам его жизненного цикла

Процессы управления реализацией инвестиционных проектов

Помимо состава средств, включаемых в систему управления ИП, существенное значение для целей повышения его эффективности имеют подходы к выстраиванию процессов управления. Различают три подхода: предметный, динамический и функциональный. Управлять можно непосредственно объектом инвестирования и вырабатываемыми ими мощностями. Такой подход называется предметным , он обеспечивает сосредоточение на успехе ИП, локализованного до одного объекта.

Возьмем, к примеру, металлургическое прокатное производство. Техническое переоснащение и реконструкция прокатного стана – достаточно сложный инвестиционный проект закрытого типа. Вся сложность ИП состоит в том, что действует жесткое временное ограничение реализационной фазы – технологический цикл всего предприятия не позволяет надолго останавливать производство. Инфраструктура работ, материалы, комплектующие, оборудование на замену должны быть подготовлены заранее. Система управления конкретным проектом выстраивается с учетом длительности, организационной, технической и технологической сложности работ. Задействуются многие управленческие подсистемы: финансовая, логистическая, маркетинговая и т.д.

Динамический подход учитывает временной фактор при проектировании процессов и работ воплощения инвестиционного замысла. Проектные события выстраиваются в логически обусловленной взаимосвязи с раскладкой работ по времени начала, окончания и продолжительности. Данный подход требует особого отношения к использованию таких управленческих средств, как:

  • структуризация организации и процедур ИП;
  • система работы с информацией о прохождении проектных этапов (ее сбор, обработка и хранение);
  • методы управления решениями, операциями и событиями ИП.

При функциональном подходе управление инвестициями строится на регламентных функциях управления, последовательно выполняемых в процессе реализации проекта. Традиционная методология цикла Деминга модифицируется в несколько измененный состав функций, перечисленных во втором разделе настоящей статьи. Мы остановим внимание лишь на функции планирования, как самой сложной и объемной в проектном менеджменте.

Особенностью функции планирования является то, что она реализуется циклически, присутствуя на основных стадиях жизненного цикла ИП. Технологии планирования отличаются в зависимости от вида проекта и от стадии его реализации. В первом случае отличия составляют объекты планирования, а во втором – их глубина. В связи с этим выделяют концептуальный, стратегический и детальные пооперационные планы реализации ИП. Среди инструментов планирования различают:

  • план-график работ или календарный план ИП;
  • сетевую структуру графика выполнения работ;
  • линейные графики выполнения работ (графики Ганта).

Подсистемы управления инвестиционным проектом

Управление инвестиционными проектами, как мы уже с вами убедились, представляет собой сложноорганизованную систему последовательно применяемых средств управленческого воздействия и регулирования, специфический набор управленческих функций. Данная система имеет еще одну декомпозицию на подсистемы управления. Они локально отрабатывают процедуры частных управленческих задач, сложив результаты которых, мы получаем единый благоприятный результат. За счет локализации достигается более высокое управленческое качество. Данный подход нашел широкое применение в международных стандартах по проектному управлению (институт PMI). Составы задач и применяемые методические модели, соответствующие каждой из подсистем, представлены ниже в табличной форме. Их список состоит из блоков управления:

  • содержанием и объемами работ;
  • продолжительностью работ;
  • стоимостью;
  • качеством;
  • ресурсами;
  • человеческими ресурсами;
  • изменениями;
  • рисками;
  • информацией и коммуникациями;
  • координационным (интеграционным) управлением.

Свод задач и моделей подсистем менеджмента ИП

При управлении ИП выделяются четыре базовых элемента, являющихся основными объектами управления.

  1. Работы.
  2. Ресурсы.
  3. Результаты.
  4. Риски.

Каждая из названых подсистем в той или иной степени взаимодействует с данными объектами, вкладывая свою долю участия в общий результат. Действие подсистем связано с созданием и использованием определенных моделей управления, которые являются их реализационными и контролирующими средствами. И руководство компании, и менеджер проекта активно используют данные инструменты для принятия решений, непосредственной постановки оперативных задач, для мониторинга и контроля хода реализации ИП.

В настоящей статье мы наметили основные методологические контуры систем управления инвестициями и инвестиционными проектами. Система инвестиционного менеджмента в качестве элемента включает в себя управление ИП. В свою очередь, дочерняя система декомпозируются по направлениям предметности, динамичности, функциональности, системной локализации, используя методически и практически отработанные управляющие модели. Данный материал дает обзорную картину и позволит нам в дальнейшем развернуть каждый из его пунктов в отдельные статьи, переводящие общее понимание в предметные прикладные методы, имеющие практическую ценность.

 
Статьи по теме:
Организация освоения новых видов изделий Организация освоения производства новых видов продукции
6.1. Структура цикла создания и освоения новых товаров. Жизненный цикл товара (изделия) и место в нем научно-технической подготовки производства Одним из главных факторов успеха деятельности предприятия в условиях рынка является непрерывное обновление т
Статусы про счастливую любовь Статус о любви и о счастье безумной
Если вы переживаете удивительное чувство счастья и любви, поделитесь им со своими друзьями, разместив на странице любимой социальной сети красивые статусы. Таким статусом вы дадите надежду каждому, кто испытывает горькое разочарование в жизни: он поймет —
Обзор бизнес-модели: Тепличное хозяйство
Некоторые убеждены, что зимнее время года – это пора отдыха и аккумулирования сил, а другие используют этот период для того, чтобы заработать денег. Каким образом можно эффективно использовать холодную пору? Можно подумать о зимней теплице как варианте со
Чекопечатающие машины в деятельности ип Кто может ее применять
Начиная с 15.07.2016 года ИП, который работает по ЕНВД, может выдавать документ любого типа , подтверждающий оплату или прием денежных средств. До этого предприниматель обязан был предоставлять в качестве подтверждающего акта бланк строгой отчетности (БСО